績效管理容易讓員工追求短期利益而損害長期利益，企業(yè)人才培養(yǎng)恰恰是企業(yè)最長遠的利益。
m.neonline.org二戰(zhàn)后，日本企業(yè)元氣大傷，想二次創(chuàng)業(yè)，唯一能仰仗的是人力資源，因此日本企業(yè)一直以來都把人才視為公司最寶貴的資產。日本漢語把“人才”寫做“人財”。而大多數員工也以公司為家，視企業(yè)如生命。在日本經濟高速發(fā)展時期，日本企業(yè)的高管一直是內部培養(yǎng)，幾乎沒有外部引進。企業(yè)員工通過研修、輪崗、師父帶徒弟等東方色彩等方式被培養(yǎng)成為“企業(yè)戰(zhàn)士”，而他們中的優(yōu)秀者則可以完成從士兵到將軍的跨越。
m.neonline.org今天日本的世界500強企業(yè)大多數都還在沿用內部培養(yǎng)高管的方式，很多總裁都為其公司服務一生，從一個普通大學畢業(yè)生成長為企業(yè)高管，退休后進入“經團聯”（類似于我國中華工商聯）等企業(yè)協會或行業(yè)協會擔任職務或顧問，繼續(xù)發(fā)揮余熱，利用自己的經驗和人脈影響著財界甚至政界。
m.neonline.org一個普通日本員工的成長經歷
m.neonline.org◆ 1962年：23歲大學畢業(yè)，入社
m.neonline.org◆ 1968年：派駐美國
m.neonline.org◆ 1977年：調回日本任油脂原料第一課長（中基層管理者）
m.neonline.org◆ 1981年：油脂部部長代理
m.neonline.org◆ 1989年：食料第二本部長（中高層管理者）
m.neonline.org◆ 1990年：業(yè)務本部長（公司戰(zhàn)略規(guī)劃部、企業(yè)的總參謀部）
m.neonline.org◆ 1992年：取締役 （董事）
m.neonline.org◆ 1994年：常務取締役（執(zhí)行董事）
m.neonline.org◆ 1996年：專務取締役 （負責生活產業(yè)集群）
m.neonline.org◆ 1997年：取締役副社長 社長輔佐（負責公司戰(zhàn)略規(guī)劃、海外投資和生活產業(yè)集團）
m.neonline.org◆ 1998年：取締役社長（首席執(zhí)行官）
m.neonline.org◆ 2004年：取締役社長（董事長）
m.neonline.org◆ 2010年：取締役相談役 （董事會高級顧問）
m.neonline.org（注：日本企企中董事會任命的職位由高到低分別是：社長、副社長、專務、常務）
m.neonline.org上面的經歷其實代表了日本許多大企業(yè)總裁的成長路徑，只是這個人更特殊一些，因為他在2010年6月被任命為日本第十三任駐華大使，他就是丹羽宇一郎，原伊藤忠商事社長。
m.neonline.org丹羽宇一郎在作為基層員工的時候就得到了當時公司高管瀨島龍三的指導，瀨島龍三是伊藤忠商事的傳奇人物，他曾成功地利用第三次中東戰(zhàn)爭和石油危機的機遇讓伊藤忠從一個中等規(guī)模的貿易公司發(fā)展成為日本三大綜合商社之一，在瀨島龍三退休后伊藤忠商事進一步發(fā)展，一度排名世界500強第一位。
m.neonline.org在加入伊藤忠商事6年后，丹羽宇一郎被派往美國工作，在美國期間他的能力急劇成長，掌控的業(yè)務規(guī)模也逐漸變大。他的直屬領導對他悉心指導并且充分信任，在一筆交易中他幾乎虧損了當時伊藤忠商事一年的純利潤，直屬領導和他共同承擔責任、共進退，公司并沒有因此把他們開除，而是繼續(xù)委以重任。在之后的交易中他又把虧損部分全都賺回來了。在加入公司15年后，丹羽宇一郎成為公司最年輕的課長，進入中層管理者行列。
m.neonline.org在傳統的日本企業(yè)同時入社的員工，頭10年職務、待遇一般拉不開差距，在企業(yè)服務多年后開始接受領導層單獨審核。審核不僅包括個人能力、業(yè)績貢獻，還要征詢其他領導和同事的意見。在進入公司27年后，丹羽宇一郎已經進入公司高層的行列，負責一個大的事業(yè)部，距離總裁還有兩層。
m.neonline.org一年以后丹羽宇一郎被任命為業(yè)務本部這一關鍵職能部門的負責人。在日韓大企業(yè)中總裁大多都有在業(yè)務本部工作的經歷，像韓國三星，公司總裁一級或是大區(qū)總經理都有在秘書室（功能與業(yè)務本部類似）任職的經歷。在這個部門的歷練主要為了培養(yǎng)領導者的戰(zhàn)略思維，跳出業(yè)務部門思維慣性，轉而考慮公司的長遠利益。
m.neonline.org1997年丹羽宇一郎已經被正式確定為下一任總裁的人選，在這之前他將作為副社長兼社長輔佐進行接班前的最后訓練。1998年他正式成為伊藤忠商事總裁，第二年對公司的4000億日元的不良資產進行了清理，2000年創(chuàng)下了伊藤忠歷史最高紀錄的營業(yè)利潤，丹羽宇一郎讓世人大為吃驚。
m.neonline.org績效管理與日企培養(yǎng)模式的沖突
m.neonline.org拉姆查蘭在暢銷書《執(zhí)行》中把管理最核心的工作概括為三個方向：運營、戰(zhàn)略和人員。柳傳志先生最著名的管理三要素——搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍，企業(yè)界也幾乎人盡皆知?？梢娖髽I(yè)的運營、戰(zhàn)略和人才三者是相輔相成、互為依托的，研究企業(yè)人才培養(yǎng)模式，需要充分考慮企業(yè)的戰(zhàn)略目標和運營方式。日本企業(yè)至二戰(zhàn)結束財閥解體之后就形成了獨特的公司治理結構，通過集團企業(yè)間交叉持股和金融機構持股的方式把所有權和經營權分離，大型企業(yè)并沒有控股的大股東，較大股東基本都不干預經營。企業(yè)經營者的思路不被短期業(yè)績束縛，他們更多地考慮企業(yè)的長期戰(zhàn)略和長遠布局，在人才培養(yǎng)上更是講求長遠性。
m.neonline.org上世紀90年代初日本泡沫經濟破滅，經濟陷入長期蕭條。當卡洛斯戈恩和霍華德斯金格先后入主日產和索尼的時候，全世界都在感嘆日本式高管路徑已經走到了盡頭。被日本學者視為幫助日本企業(yè)縱橫天下的三大神器（終身雇傭制、年功序列制、企業(yè)內工會制度）仿佛已經失去了光澤。
m.neonline.org其實高管成長路徑的變化實質上是企業(yè)戰(zhàn)略和運營發(fā)生了變化。像索尼這樣的企業(yè)在創(chuàng)始人井深大和盛田昭夫離開以后，管理者更多地開始追求財務指標和資本市場的表現。1995年左右開始，索尼逐漸實行績效考核，經理人業(yè)績考核成為最重要的管理手段，上司和下屬之間更多變成了“評價和被評價”的關系。人才培養(yǎng)對各級領導人來說不是KPI里的重點。
m.neonline.org索尼公司前常務董事天外伺朗在《績效主義毀了索尼》一文中曾這樣寫道：“在整理藏書時翻出一封令我感慨不已的信稿。那是我為開發(fā)天線到東北大學進修時，給上司寫信打的草稿。有一次我逃學跑去滑雪，剛好趕上索尼公司的部長來學校視察。
m.neonline.org我寫那封信是為了向部長道歉。實際上，在我身上不止一次發(fā)生過那類事情，但我從來沒有受到上司的斥責。雖然這與我取得了研究成果有關，但我認為最根本的是他們信任我。上司相信，雖然我貪玩，但對研究工作非常認真。當時我的上司不是用“評價的眼光”看我，而是把我當成自己的孩子。對企業(yè)員工來說，需要的就是這種溫情和信任?！?/p>m.neonline.org
像索尼這樣典型的日本企業(yè)，在引入績效管理之后并未真正讓企業(yè)走出困境，同時企業(yè)多年培養(yǎng)起來的人才也逐漸流失，高層領導不斷變動。霍華德斯金格雖然為索尼服務多年，也算內部成長起來的CEO，但是經營管理思路上還是與索尼的傳統文化有較大沖突。隨著平井一夫成為索尼的代表執(zhí)行官，索尼掌門人的位置可能又會回歸到日本經理人手里。
m.neonline.org事實上，反對績效考核的聲音從來就沒有停歇過。日本企業(yè)最崇敬的質量管理先驅愛德華戴明博士從一開始就徹底反對績效考核。他認為績效管理容易讓員工追求短期利益而損害長期利益，企業(yè)人才培養(yǎng)恰恰是企業(yè)最長遠的利益。企業(yè)人才培養(yǎng)特別是內部培養(yǎng)高管需要調動整個企業(yè)力量，正如拉姆查蘭在《高管路徑》中提到的為CEO量身定做培養(yǎng)方式需要靠整個組織的協作，很多工作還要讓位于這項最重要的工作。
m.neonline.org在《豐田文化》一書中，我們也可以清晰地看到豐田生產方式不僅僅是工具和方法，更重要的是豐田的人才培養(yǎng)體系。簡單地說就是培養(yǎng)人才是公司的重要使命，包括總裁在內的各級領導都是“導師”并且有相應等級，都需要把自己一定比例的精力投入人才的培養(yǎng)上，在豐田內部“導師”的等級決定了受尊重程度而不是職務高低。豐田所形成的文化并不是簡單的績效管理可以衡量的。
m.neonline.org日本企業(yè)普遍實行輪崗制度
m.neonline.org日本企業(yè)普遍實行輪崗制度，尤其在一些大中型公司，從比較基層的管理職務比如副課長起，就要開始輪崗。隨著級別的升高，輪崗的范圍也越來越廣，目的就是為了給人才一個提高自身能力的機會，使其成為復合型人才。在一般情況下，一次輪崗的周期是三年，但如果干得不好，一年后就得回到原來的崗位上。
m.neonline.org在日本企業(yè)里，高管輪崗制度有定期輪崗和不定期輪崗兩種，如三洋集團固定輪崗的時間是每年的4月、10月。三洋集團也明確規(guī)定了管理人員的離任制度，其中規(guī)定了課長55歲離任，部長57歲離任，他們均需在離開原職位時將自己的工作交接給繼任者；各事業(yè)部長也有離任制度，在培養(yǎng)繼任者方面，定期輪崗發(fā)揮著很大的作用。
m.neonline.org日本企業(yè)不會過分依賴個人的力量，有完善的組織架構及人員支持，對業(yè)務了解程度也較高，因此，在實施高管輪崗過程中，不會出現一個管理人員被抽走導致業(yè)務不能正常開展的情況。
m.neonline.org 一些管理學家認為日本這種普遍的輪崗方式不僅培養(yǎng)了員工的綜合能力還解決了兩個企業(yè)管理上大問題：1. 長期的職位不變帶來工作激情的消失，輪崗雖然不是職位的提升，但是全新的業(yè)務帶來了全新的挑戰(zhàn)。2. 長期在一個崗位容易滋生腐敗問題，輪崗比較有效地控制了這個問題。
